La stratégie tue-t-elle votre capacité à exécuter ?
Quand j’ai vu le titre « Strategy is Partially Killing the Industry » (La stratégie tue en partie l’industrie), ma réaction n’a pas été simplement de dire oui ou non. Ça touchait un truc qu’on vit en ce moment.
Au fur et à mesure que l’intégration de nos équipes chez Toast et Espresso avance, on s’efforce de baser toutes nos actions sur une stratégie solide. L’article sur Andy Pearson, vice-président de Liquid Death, donne un point de vue très intéressant, voire provocateur, sur ce défi.
Ça m’a fait réfléchir à pourquoi tant de marques adoptent par défaut une stratégie lourde, lente et axée sur la performance. Mon avis? Ces stratégies lourdes sont souvent là pour mettre en place un «filet de sécurité» pour réduire les risques des actions à venir. Mais comment réagir si ce filet de sécurité est lui-même un véritable risque ?
L’idée centrale de Pearson est que «Liquid Death est l’idée». La marque, le produit, est la stratégie, et le reste découle de la confiance accordée à l’équipe et de l’acceptation interne à l’expérimentation (et aux erreurs!).
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C’est une philosophie qui correspond vraiment à notre approche de la stratégie chez Toast. Notre objectif est toujours de la rendre applicable, et non théorique (le moins possible du moins!). Nous évitons les documents interminables et incompréhensibles au profit de frameworks clairs et utilisables que tous les membres de l’équipe, du créateur junior à la direction marketing, peuvent réellement utiliser pour prendre des décisions.
C’est là que l’approche de Liquid Death fonctionne. Leur approche «anti-marketing», qui utilise l’humour noir et adopte le travail «jetable» (!), est un très bon exemple de ce qui permet de construire la partie «intimité» de l’équation de confiance que je présentais ici il y a quelques semaines. En rejetant le marketing corporatif «safe» et raffiné, ils renforcent paradoxalement la confiance de leur audience, et non l’inverse.
Cela ne fonctionnerait pas pour toutes les marques, mais cela fonctionne bien pour eux et je suis sûr que tout leader peut tirer des enseignements de leur approche que j’adore: chacun doit viser à vendre la plus petite idée (comme il l’explique dans l’article «Sell the smallest idea»).
Mais ce modèle axé sur une équipe interne présente une vulnérabilité connue. Même une équipe interne brillante, lorsqu’elle est laissée à elle-même, risque d’être «trop près de la forêt» et de simplement «réchauffer» ses propres idées qui ont fait leur preuve après un certain temps. Sans inspiration extérieure, il est extrêmement difficile de garder un avantage concurrentiel novateur et disruptif.
C’est pourquoi, même si je suis inspiré par le courage de Liquid Death, je suis plus que jamais convaincu par le modèle hybride. Une équipe interne solide est essentielle, mais il en va de même pour un partenaire externe de confiance capable d’apporter cette inspiration et cette perspective extérieures cruciales (un «trusted advisor»).
Cet article est une lecture incontournable pour tout dirigeant qui a le sentiment que sa «stratégie» bloque peut-être la créativité.
